Может ли мастодонт компьютерного рынка снова стать современной, мощной и прибыльной компанией-лидером? Такое уже случалось, и если нынешнему гендиректору Microsoft Сатье Наделле (Satya Nadella) нужен совет, пусть обратится к истории давнего партнера – компании IBM.
IBM, как и Microsoft, много лет держалась в лидерах, считаясь инновационным и могущественным предприятием. Продукция обеих компаний в разные периоды времени была фактическим стандартом для большинства ИТ-отделов. Но к концу 1980-х (как раз когда Microsoft начала вставать на ноги) IBM превратилась в огромного неповоротливого монстра: компания проживала последние остатки минувших успехов и зависела от малоприбыльного производства мэйнфреймов. Персональные компьютеры набирали популярность, и хотя IBM сыграла в этом не последнюю роль, ей было трудно справляться с жесткой конкуренцией. К тому же новая клиент-серверная архитектура серьезно подрывала рынок мэйнфреймов. IBM тщетно пыталась удержаться на плаву и в какой-то момент даже реорганизовалась в несколько практически независимых подразделений.
Доходы компании, которые в начале 1980-х регулярно превышали $5 млрд, к 1989 году упали до $3 млрд. А в 1992-м IBM понесла крупнейший в истории американского бизнеса годовой убыток, потеряв целых $8,1 млрд.
На следующий год во главе IBM стал новый гендиректор, Луис Герстнер (Louis Gerstner), который взялся за радикальное преобразование компании. Он полностью отказался от малоприбыльного производства потребительских товаров типа жестких дисков и принтеров, а позже избавился и от бизнеса по выпуску персональных компьютеров, передав его Lenovo. Вместо этого компания стала вкладывать средства в разработку промежуточного ПО и развитие высокоприбыльных направлений, превратившись в глобального интегратора и поставщика услуг.
Исследовательское подразделение IBM тоже добилось успеха, поспособствовав смене имиджа компании: из промотавшегося пенсионера она превратилась в признанного лидера в области искусственного интеллекта и анализа данных. Не последнюю роль в этом сыграла и успешная реклама, но только потому, что за ней стояли по-настоящему ценные технологии. В 1997 году компьютер IBM Deep Blue обыграл чемпиона мира по шахматам Гарри Каспарова в матче из шести партий. В 2011 году искусственный интеллект Watson победил в телевизионной викторине «Jeopardy!» двух предыдущих чемпионов. А сегодня Watson успешно зарабатывает для IBM деньги – технологию продали Мемориальному онкологическому центру им. Слоуна-Кеттеринга (Memorial Sloan Kettering Cancer Center), где ее теперь используют для составления рекомендаций по лечению рака легких.
Положение Microsoft в 2014 году до странного похоже на ситуацию, в которой оказалась IBM в конце 1980-х. Windows – это такой мэйнфрейм Microsoft, сдающий позиции новым технологиям. Компания так и не придумала, что с ним делать, и только выпускает неоригинальные продукты на его основе. Главный конкурент Windows – мобильные устройства, позволяющие Google и Apple проникать в корпоративный сектор, где раньше безраздельно царила продукция Microsoft.
Чему же Наделла может поучиться у IBM? Многому. Самое главное – последовать примеру IBM и превратиться в поставщика услуг, отказавшись от своего когда-то главного козыря – оборудования в случае IBM, программного обеспечения в случае Microsoft. Наделла уже начал этот процесс, разрешив Nokia продавать смартфоны на базе Android с сервисами Microsoft и отменив плату за лицензирование Windows для производителей устройств с экранами диагональю менее 9 дюймов в обмен на предустановку сервисов Microsoft.
Но Наделла пока еще не полностью отошел от разработанной Стивом Балмером (Steve Ballmer) стратегии ведения бизнеса, предусматривающей продвижение устройств наряду с сервисами. Наделле стоит последовать примеру IBM и отказаться от производства устройств – это малоприбыльный бизнес, и Microsoft здесь не сможет успешно конкурировать. Компания уже потеряла $1,2 млрд на планшетах Surface, и этим убытки наверняка не ограничатся.
Если Наделла возьмет пример с IBM, Microsoft сумеет восстановить свой былой блеск гораздо быстрее, чем за 20 лет. Уже через пять лет компания снова может оказаться лидером технологической отрасли, а не аутсайдером.
